Afinal, qual é o momento certo de levantarmos a mão e dizermos que temos um problema? Como fazer isso?

Frequentemente vemos que problemas de comunicação interna potencializam os problemas de algum processo, produto ou serviço.

Pense bem, se você fosse o chefe, como você gostaria de ficar sabendo de algum problema relacionado à sua operação?

Imagine só o seguinte cenário:

Você identificou um problema, diante da sua estrutura organizacional este problema deve ser tratado pela sua área e você é funcionário responsável por isso.

Você está tentando resolver o problema por conta própria. Afinal, você quer mostrar que é um profissional que dá conta do recado e, na sua opinião, não é um problema tão grande assim.

Você já falou com algumas pessoas e está esperando algumas informações antes de seguir adiante e contar para seu gestor, que até então não está sabendo.

Em paralelo, o seu gestor vai para uma reunião importante com outros gestores e demais diretores de outros setores da empresa.

Nessa reunião outra pessoa questiona seu gestor sobre o mesmo problema e como está afetando outros processos da empresa e que já foi identificado há alguns dias e ainda não foi posicionado como e quando irão solucionar.

No português claro, o seu gestor foi “pego de calça curta”.

victor catisse

Ele então diz que não estava sabendo, que vai avaliar a que retorna ainda hoje com o planejamento da implementação da solução.

Já viu este filme?

O problema em si, do processo, produto ou serviço, acaba de ficar pior por mostrar uma falta de comunicação do gestor com sua equipe. Dando até margem para os demais gestores e diretores questionarem a competência daquele gestor.

E o pior, em meio aos desencontros internos, o cliente do processo, produto ou serviço em questão, ainda sofre com a falta de solução enquanto o tempo continua passando. E a prática do romântico customer centric permanece só nos discursos e slides rebuscados.

Percebe o impacto?

Certo, mas quando e como devemos sinalizar um problema?

A primeira coisa que precisamos ter em mente é a de que devemos enfraquecer, todos os dias, a cultura do super-herói.

Ao longo dos anos nos escritórios foi desenvolvido a cultura de que precisamos ter sempre todas as respostas. A cultura de que antes de sinalizar um problema precisamos ter na manga os planos A, B, C e D. Com prazos, responsáveis e os primeiros resultados que já estão sendo colhidos, caso contrário você faria papel de fraco, se mostraria vulnerável no escritório.

Essa dinâmica tem gerado uma angústia e ansiedade nos profissionais. É preciso trabalhar em conjunto, com colaboração na solução de problemas e não só na construção de produtos e serviços. 

É no debate que grandes ideias são geradas.

victor catisse

Várias empresas já acordaram para isso. Se a sua ainda não percebeu, seja você o mensageiro desta transformação de cultura que a era digital nos trouxe — em conjunto somos mais inteligentes e rápidos.

Portanto ter um problema não é um problema. Os problemas são dos processos, dos produtos e dos serviços, e não das pessoas.
Não há mais espaços para mentalidades do tipo “…mas este problema não é meu…”, “…este problema não é da minha área!”.

O problema pode não ser meu, mas a solução sim, esta pode ser minha.

victor catisse

Muito bem. Mas, diante de um problema, o que fazer para garantir um boa comunicação e boa condução durante a solução?

Veja a seguir elementos importantes na hora de levantar a mão e dizer que existe um problema:

1. Problema identificado, comunique.

Identificou um problema relevante? Compartilhe com sua equipe e gestor. Pergunte se já passaram por alguma situação semelhante (gestor ou pares). Compartilhe a sua estratégia inicial de mapeamento e possível solução. Veja o que eles acham.

Em muitas situações, a pessoa na mesa do lado no seu escritório tem informações super importantes que podem ajudar e, por ficarmos tão imersos no problema, não olhamos para lado e nem ficamos sabendo por que simplesmente não compartilhamos o problema. Você vai se surpreender com a quantidade de informações e insights bacanas você irá colher deles.

Perdemos velocidade tentando levantar várias informações sobre o problema antes de reportar aos gestores, como na história contada no início deste artigo.

Portanto, problema identificado, compartilhe a sua existência com sua liderança para que você possa conduzir com o máximo de autonomia e transparência possíveis. Veja o exemplo a seguir de como você pode, de forma simples, reportar a identificação de um problema:

“Olá, bom dia.
Foi identificado um problema no processo XYZ. Estamos levantando todos os impactos para em seguida definirmos o plano de ação.
Até amanha no final do dia posicionaremos os próximos passos.
Obrigado.”

Desta forma você mantém o seu gestor informado, com transparência e sem perder autonomia e demonstrando segurança. Terá tempo para levantar as informações necessárias enquanto já estão todos avisados.

2. Mapeie o impacto deste problema:

Antes de tomar qualquer decisão de “solução” é muito importante você se certificar da causa raiz deste problema. Pergunte-se: O que gerou este problema em primeiro lugar?

Esta é uma das premissas mais importantes da filosofia de gestão Lean, a qual tenho abordado alguns de seus aspectos em outros artigos aqui.

Muito bem, agora é hora de levantar as informações relacionadas. Veja abaixo alguns questionamentos que podem lhe inspirar nesta investigação e definição dos próximos passos:

• Qual a quantidade de clientes afetada?
• Qual o potencial de reclamações em órgãos reguladores?
• Qual o volume financeiro envolvido?
• Quais são os outros setores da sua empresa que precisam ser envolvidos?
• Alguém já passou por algo parecido? Como resolveram?
• Quais são as primeiras opções?
• Quais são os prós e contras de cada opção?
• Quais são os riscos? 
• Quanto tempo vai levar?
• O que se pode fazer de forma paliativa?
• Quais são os responsáveis e prazos?

Após você refletir sobre as principais causas e possíveis soluções. Defina o passo-a-passo claro com ações, responsáveis e datas.

3. Comunique e posicione os próximos passos na solução do problema:

Com o plano na mão, é hora de posicionar a sua liderança sobre os próximos passos. Veja abaixo o exemplo de e-mail em que você pode posicionar a liderança sobre a forma que você vai resolver o problema identificado.

“Olá, bom dia.
Conforme reportado, foi identificado um problema no processo XYZ. 
Informações gerais:

• Clientes envolvidos
• Impactos internos/externos
• Volume financeiro comprometido
• Riscos atrelados
• Áreas internas envolvidas

Próximos passos na solução:

• Ajuste no processo XYZ
  • data: dd/mm / resp.: fulano 
• Melhoria no fluxo de documentação ABC
  • data: dd/mm / resp.: Ciclano
• Troca de fornecedor para 123
  • data: dd/mm / resp.: Beltrano

Observação:

• Manteremos um reporte semanal (via e-mail), às sextas, até normalização do processo.
• Para maiores detalhes veja o material anexo.

Em caso dúvidas, me procurem por favor.
Obrigado.”

Comentários gerais:

Use o e-mail para comunicar os combinados e não para discutir as opções. Discussão deve ser feita pessoalmente, olho no olho.

Dessa forma você, com uma sinalização rápida do problema, aprofundamento e gestão dos próximos passos, você se tornará muito mais autônomo em seu escritório, demonstrará senioridade e maturidade. Vai gerar confiança na liderança e nos pares.

Cuidado ao querer resolver o problema sozinho, “mostrar serviço”, e perder velocidade, correndo risco de agravar a situação e de não manter a transparência com sua liderança.

Empodere-se. Seja você um apaixonado por resolver problemas. Aceite, eles sempre vão existir e você é pago para resolvê-los.

victor catisse

Portanto, veja o lado positivo. Quando aparecer um problema, chame-o de “seu” e dê um show na condução.

Compartilhe este conteúdo com os seus colegas de escritório. Contribua para a que cada vez mais tenhamos soluções estruturadas no mercado. Dessa forma teremos profissionais mais eficientes, áreas mais eficientes, empresas mais eficientes e, por que não, um Brasil mais eficiente.

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Meu nome é Victor Catisse e minha paixão é ajudar pessoas a trabalhar de forma eficiente e eficaz.